Le départ d’un employé : comment bien le gérer ?

Faire face au départ d’un collaborateur est une situation courante, mais néanmoins complexe à gérer, selon les individus et leur personnalité. Mode d’emploi…

1 L’un de mes employés m’annonce soudainement qu’il ne se plaît plus dans mon salon et qu’il part sur le champ.

Δ J’explose de rage et lui assure qu’il regrettera mon salon tôt ou tard.

Ψ Je lui réponds qu’il y a des règles à respecter et qu’il doit faire son préavis.

Ω Je reste sans voix et le regarde partir sans réagir. 



2 Je ne sais pas comment annoncer aux clientes le départ de leur coiffeur “attitré”.

Δ Je préfère ne rien dire, elles se rendront compte par elles-mêmes que leur coiffeur a quitté mon salon.

Ψ Je prends le temps de voir les clientes, une par une, pour les prévenir du départ de leur coiffeur.

Ω J’ordonne à mon employé d’annoncer lui-même à ses clientes qu’il nous quitte.

 

3 L’une de mes clientes prend très mal la nouvelle.

Ω J’ignore ses plaintes ; elle s’en remettra !

Ψ Je lui propose d’être coiffée par un autre de mes collaborateurs, tout aussi talentueux que son coiffeur.

Δ Je lui réponds qu’elle n’a qu’à le suivre ailleurs, si elle ne peut se passer de lui !

 

4 Je me rends compte que mon équipe est déstabilisée par l’annonce du départ de leur collègue.

Ψ J’essaie d’être rassurant(e) en promettant de recruter rapidement un coiffeur pour le remplacer.

Ω Je ne comprends pas cette réaction ; il n’y a pas de quoi s’alarmer pour un fait si banal.

Δ C’est moi le(a) plus contrarié(e) dans l’histoire ; l’équipe devrait me soutenir au lieu d’en rajouter !

 

5 Je ne tiens pas à voir démissionner mon employé. 

Ω J’essaie de l’apitoyer sur mon sort en lui disant que je ne retrouverai jamais un coiffeur aussi doué.

Ψ Je lui propose de discuter calmement pour comprendre les causes de son départ et tenter de trouver des solutions.

Δ Je sors mon chéquier et lui demande son prix pour rester dans mon équipe.



6 Je ne comprends pas pour quelles raisons je reçois régulièrement des lettres de démission.

Ω Je décide d’interroger mon équipe pour savoir si ma façon de manager est en cause.

Ψ Je fais appel à un coach pour m’aider à garder mes employés et acquérir de nouvelles techniques de management.

Δ Rien ne sert de chercher à les comprendre, ces coiffeurs sont tous des ingrats !

 

7 J’apprends que plusieurs de mes employés démissionnent pour intégrer le salon de mon concurrent.

Δ Je fais aussitôt un scandale en évoquant une trahison !

Ψ Je tente de dialoguer et d’exposer à chacun les avantages à rester dans mon salon. 

Ω Je les laisse partir un par un ; je ne vais quand même pas les supplier de rester !



8 Après avoir démissionné, l’un de mes employés me demande finalement de le réintégrer dans l’équipe. 

Ω Je suis tellement ému(e) que les mots me manquent.

Δ Je le prends de haut et le renvoie aussitôt.

Ψ Je lui demande un temps de réflexion pour voir s’il est possible de lui redonner sa place.

Engagez votre équipe vers l’écoresponsabilité

S’engager dans une démarche développement durable implique de sensibiliser ses collaborateurs et de les mettre au cœur de vos actions. D’où l’importance d’adapter votre discours et votre façon de manager !

1 Je souhaite informer et sensibiliser mon équipe au développement durable.

Ψ J’organise une réunion avec mes collaborateurs pour connaître leur avis sur le sujet.

Δ Je préviens chacun que je vais mettre en place des mesures écologiques au salon, et qu’il faudra les respecter sous peine de sanction.

Ω Tous les membres de l’équipe recevront les directives à suivre, et on fera un bilan régulier pour voir s’ils arrivent à les appliquer.

2 J’observe que l’un de mes employés tourne en dérision mes consignes en matière d’économie d’énergie.

Δ Je décide de me séparer dès que possible de ce mauvais élément.

Ψ Je le convoque et lui explique en détail l’intérêt d’avoir une conduite plus responsable.

Ω Je ne m’en préoccupe pas, il finira bien par se soumettre, comme le reste de l’équipe, à mes directives.

3 J’ai demandé à mes employés d’économiser les serviettes pour limiter les lessives en machine, mais les résultats ne sont pas probants.

Δ Je ne montre pas mon mécontentement, mais je promets de me venger sans attendre.

Ω Je colle des affiches sur les murs pour qu’ils pensent à surveiller leur consommation de serviettes.

Ψ J’inscris  mes employés au stage : “Je me soumets avec enthousiasme à la green attitude de mon patron”.

4 L’une de mes clientes se montre sceptique avec les nouveaux produits bio que j’utilise.

Ψ Je lui propose aussitôt un test gratuit en salon pour lui prouver leur efficacité et leur innocuité.

Ω Je lui donne plusieurs échantillons pour lui permettre de découvrir cette marque chez elle.

Δ Je ricane, c’est vraiment ridicule de se méfier du bio !

 

5 L’un de mes employés me dit qu’il adhère à ma démarche, mais juge lamentable ma manière de faire avec l’équipe.

Ψ Ouvert(e) à la critique, je lui demande de m’exposer ses remarques et suggestions.

Ω Je l’invite à manager l’équipe à ma place pour voir s’il obtient de meilleurs résultats.

Δ Même si ça part d’un bon sentiment, je ne veux pas écouter l’avis de cet insolent.



6 Mon équipe me fait remarquer qu’il serait judicieux de sensibiliser également la clientèle à notre engagement “Développement Durable”.

Ψ Je suis d’accord et propose de mettre des dépliants informatifs à disposition de la clientèle.

Ω C’est une bonne idée d’en parler aux clientes, ça va me valoriser !

Δ C’est ridicule, je ne vois pas l’intérêt d’informer les clientes de ma volonté de réduire mes factures d’énergie.

 

7 Je désire installer un purificateur d’air au salon, mais mon équipe ne comprend pas l’intérêt de cet investissement.

Δ Je me laisse influencer et renonce à installer la machine pour ne pas perturber le travail.

Ψ J’argumente pour expliquer l’importance de travailler dans un air sain et dépollué.

Ω J’ignore les remarques de mes collaborateurs, ils n’ont qu’à se renseigner sur internet des dangers de respirer un air vicié.

 

8 L’un de mes concurrents m’a devancé en obtenant le label “Mon coiffeur s’engage” qu’il affiche sur sa devanture.

Ω Furieux(se), je secoue toute mon équipe pour se mettre au niveau et obtenir au plus vite le même label que mon concurrent.

Δ J’abandonne la bataille, je pense que mon équipe est incapable de rivaliser avec celle de mon concurrent.

Ψ On mettra le temps qu’il faudra, mais si on se motive, on y arrivera !

Êtes-vous efficace quand vous recrutez ?

Incontournable et indispensable, l’entretien d’embauche est un exercice difficile qui peut facilement vous déstabiliser. Être percutant tout en restant humain, c’est le subtil équilibre à trouver pour bien recruter !

1 Le candidat au poste se tient debout devant moi, un peu intimidé.

Δ Je lui demande si son but est de prendre racine dans mon bureau.

Ψ Je le mets à l’aise et l’invite à prendre un siège pour commencer l’entretien.

Ω Je suis moi-même embarrassé(e) ; je ne trouve pas les mots pour détendre l’atmosphère.

 

2 J’expose au candidat les différentes tâches qu’il aura à assumer dans mon salon, mais je m’embrouille dans mes explications.

Ψ Je me reprends habilement en détaillant point par point ce que j’attends de lui.

Δ Je bafouille, tente de lire mes notes, mais je ne m’en sors pas.

Ω Je préfère enchaîner avec un autre sujet.

 

3 Le candidat semble qualifié pour intégrer mon équipe, mais il a déjà des exigences sur son emploi du temps et sa rémunération.

Ω Je lui réponds qu’il n’est pas en position d’imposer ses volontés.

Ψ Je lui promets de réfléchir à ses différentes demandes.

Δ Je renonce à l’embaucher, persuadé(e) que c’est un employé qui me posera des problèmes.

 

4 Je précise au candidat recruté qu’il devra se soumettre à une période d’essai, mais cette idée ne lui plaît pas du tout.

Ω Je perds mes moyens ; je ne m’attendais pas à une réaction d’opposition.

Δ Je lui réponds rudement que c’est la seule façon de savoir si j’ai fait le bon choix.

Ψ Je lui explique calmement qu’il y a un intérêt pour lui aussi à faire cette période d’essai.

 

5 Au cours de l’entretien, je décide soudain de poser des questions pièges qui désarçonnent le candidat.

Δ Je me moque de lui ; il manque vraiment de personnalité.

Ω Je poursuis l’entretien poliment, même si je pense qu’il n’a pas sa place dans mon équipe.

Ψ Je lui donne une autre chance en cessant mes questions pièges.

 

6 Le candidat me signifie soudain que ma façon de mener l’entretien est déplacée, voire sadique.

Ω Je me trouble et lui présente des excuses.

Δ Vexé(e), je lui propose de prendre ma place s’il pense que c’est facile.

Ψ Je lui réponds que ce sont des questions basiques et qu’il n’y a pas de quoi se rebiffer.



7 L’entretien est terminé, mais le candidat m’annonce finalement qu’il n’est pas intéressé pour intégrer mon équipe.

Δ Furieux(se), je lui demande s’il est conscient de m’avoir fait perdre un temps précieux.

Ψ Je n’insiste pas, il est libre de ne pas vouloir travailler dans mon salon.

Ω Je me sens découragé(e) de recevoir des candidats si peu motivés.



8 Malgré des entretiens rondement menés, je reste indécis(e) quant au choix du candidat.

Ω Je fais appel à mes collaborateurs pour connaître leur avis.

Ψ Je décide de suivre un stage pour être plus sûr(e) de moi.

Δ Je finis par tirer au sort le nom d’un candidat.

Entretien annuel : soyez percutant !

Incontournable pour tirer un bilan et fixer de nouvelles orientations, l’entretien annuel se doit d’être rondement mené. Un moment important qu’il ne faut pas négliger si on veut atteindre de nouveaux objectifs et garder son équipe motivée !

1 J’ai convoqué mes collaborateurs pour l’entretien annuel, mais plusieurs d’entre eux manquent à l’appel.

Δ Furieux, je maintiens l’entretien, mais prévois des représailles pour les absents et les retardataires.

Ψ Je suis compréhensif et reporte aussitôt l’entretien annuel à une date ultérieure.

Ω J’organise un second entretien pour ceux qui n’étaient pas présents.

 

2 L’entretien annuel me semble le moment opportun pour mettre en avant les bons résultats des meilleurs employés, mais les autres s’en offusquent.

Ψ Je me montre constructif : ces comparaisons n’ont d’autre but que d’inciter chacun à se surpasser.

Δ Je me moque de leur réaction, ils n’ont qu’à se montrer plus productifs dans leur travail.

Ω Je fais de l’humour : c’est bien connu, la jalousie entre collaborateurs est un excellent moteur !

 

3 Au cours de l’entretien annuel, je suis plusieurs fois interrompu et contredit par l’un de mes employés.

Δ Je perds mon calme et lui ordonne de ne plus m’interrompre.

Ψ Je fais preuve de patience et l’encourage à donner son avis.

Ω J’essaie de lui démontrer que ses interventions ne sont ni intelligentes ni constructives.

 

4 Malgré les directives fixées en entretien, j’observe que plusieurs de mes employés ne font pas d’efforts pour atteindre les objectifs.

Δ Je menace chaque employé défaillant d’un avertissement ou d’une mise à pied.

Ψ Je propose aux employés les moins motivés de suivre un stage pour améliorer leurs performances.

Ω Je ne souligne pas leur comportement, ils finiront sûrement par rentrer dans le rang.

 

5 Afin que l’entretien annuel ait plus de portée que les autres années, j’imagine une idée originale qui va marquer les esprits.

Δ J’organise la réunion dans une salle de séminaire austère.

Ω Je convoque mes employés au restaurant autour d’un déjeuner convivial.

Ψ Je propose à mes employés de choisir eux-mêmes un lieu qui leur plaît pour organiser cet entretien annuel.

 

6 L’un de mes employés vient me trouver pour m’expliquer que l’entretien annuel est mal mené.

Ω Je fais la sourde oreille ; il ferait mieux de me prouver qu’il est capable d’atteindre les objectifs fixés.

Ψ Je prends le temps de l’écouter pour comprendre les points à améliorer.

Δ Vexé, je lui demande s’il souhaite prendre ma place la prochaine fois.

 

7 À la fin de l’entretien, mon équipe me dit que les objectifs fixés sont trop difficiles à atteindre.

Ω Je réponds qu’il ne faut pas partir battu avant d’avoir commencé.

Ψ Je promets d’augmenter les primes d’intéressement si j’observe des efforts de leur part.

Δ J’ignore les plaintes ; on va arrêter de se la couler douce dans mon salon.

 

8 Malgré tous mes efforts, j’observe que mes entretiens annuels n’ont aucune portée.

Δ Je décide de ne plus organiser d’entretien, je gérerai les problèmes au cas par cas.

Ψ Je demande conseil auprès d’un coach pour savoir mieux conduire l’entretien annuel.

Ω Je préfère organiser des entretiens individuels avec chaque employé.

Savez-vous manager la génération Z ?

Après les enfants du millénaire, voici qu’arrive une nouvelle classe d’âge ! Les managers se préparent, d’ores et déjà, à adapter leurs méthodes à ces jeunes ultra-connectés, qui ont leur propre vision du travail. Petit aperçu des situations à anticiper…

1 Je souhaite recruter un jeune issu de la génération Z, mais je crains de faire une erreur.

Ψ Je réalise des entretiens d’embauche avec un questionnaire bien précis pour cerner au mieux chaque personnalité.

Ω Je demande l’avis de mes collaborateurs pour trouver un bon élément pas trop difficile à gérer.

Δ Pas besoin de s’attarder. Ces jeunes issus de la génération Z sont tous les mêmes, il ont juste besoin qu’on leur serre les boulons. 

 

2 Mon équipe se plaint de ne pas réussir à communiquer convenablement avec mon jeune employé, ce qui amène des conflits.

Ω Je demande à mon équipe de faire preuve de patience et de compréhension envers lui.

Δ Je promets à mes collaborateurs de licencier ce mauvais élément très rapidement.

Ψ J’organise une réunion avec mon jeune employé et l’équipe pour évoquer le problème, et trouver des solutions.

 

3 Même si je reconnais que ma jeune recrue a un bon coup de ciseaux, je m’aperçois qu’elle n’essaie pas d’intégrer les valeurs de l’entreprise.

Δ Je passe outre. On peut sûrement être un bon élément sans suivre à la lettre les règles du salon.

Ω Je pense qu’il va falloir du temps, mais elle réussira à s’intégrer complètement.

Ψ Je décide de faire appel à un coach en management pour m’aider dans cette mission.

 

4 Mon jeune employé prend des photos de son travail au cours de la journée pour les partager sur les réseaux sociaux.

Δ-Indigné, je lui confisque aussitôt son smartphone.

Ω-J’hésite à le réprimander, c’est peut-être une super-idée pour faire parler du salon.

Ψ-Je tente de lui faire comprendre que son attitude peut perturber l’équipe et les clientes.

 

5 À peine arrivé dans mon équipe, mon jeune employé réclame une augmentation de salaire.

Ψ Je lui explique calmement qu’une augmentation de salaire se mérite et qu’il doit avant tout faire ses preuves.

Ω Je lui accorde aussitôt une petite augmentation pour éviter qu’il ne se vexe ou qu’il quitte mon salon.

Δ J’ignore sa requête, il prendra conscience tout seul du ridicule de sa demande.

 

6 Je constate que les réprimandes et les menaces de sanction n’ont aucun effet sur ma jeune recrue.

Δ Je décide de hausser le ton et de monter d’un cran dans mes menaces.

Ω Je tente de dialoguer calmement avec mon employé afin de trouver des solutions.

Ψ Je décide de suivre une formation pour adapter à la génération Z mes méthodes de management.

 

7 L’une des clientes du salon se plaint de ne pas comprendre le langage de mon employé.

Ω Je lui explique gentiment que c’est à elle de se mettre à la page.

Ψ Je demande à mon employé de faire un effort quant aux mots qu’il emploie avec les clientes.

Δ J’ignore le problème. Je ne souhaite pas entrer en conflit avec mon employé sur ce sujet.

 

8 Ma jeune recrue me dit clairement que ma façon de manager est totalement obsolète.

Δ J’entre dans une colère noire, ce n’est pas un débutant qui va m’apprendre mon métier.

Ω Ça me fait rire, mais je lui promets d’y réfléchir.

Ψ Je prends le temps d’écouter et de prendre en compte ses suggestions et sa vision du management moderne.

Savez-vous doser votre autorité ?

User d’une autorité mesurée pour rester maître des situations tout en ménageant ses employés est un challenge d’une grande subtilité. Un savoir-faire qui s’acquiert avec le temps… pour atteindre l’excellence en termes de management !

1 L’un de mes employés arrive au salon avec quelques minutes de retard.




Δ Je lui fais aussitôt des remontrances devant l’équipe et les clients.

Ω Ça ne lui arrive pas souvent ; je ne vais pas en faire un plat.

Ψ Afin d’éviter que cela ne se reproduise, je le convoque en entretien pour lui rappeler les règles à respecter.

 



2-L’une de mes clientes se plaint que sa coupe ne correspond pas à ce qu’elle avait demandé.




Δ J’appelle aussitôt mon employé pour qu’il s’excuse et qu’il s’explique sur ce raté.

Ψ Ce sont des choses qui arrivent ; je propose à ma cliente de revenir au salon pour une coupe gratuite.

Ω Afin d’éviter un conflit avec mon employé, je préfère convaincre ma cliente que cette coupe est plus adaptée à son physique, son âge et son look démodé.



3 Je trouve qu’il y a trop de bavardage et de dispersion dans mon salon.




Δ Je pose au mur une grande affiche “Les bavardages intempestifs seront sanctionnés”.

Ψ J’organise une réunion pour suggérer habilement de travailler avec davantage de concentration et d’efficacité.

Ω Je propose aux plus indisciplinés de suivre le stage “Coiffez vos clientes sans les importuner”.



4 J’observe que les chiffres de vente de produits ne cessent de chuter depuis plusieurs mois.




Ω Je suis désemparé, j’ai recruté une équipe d’empotés !

Ψ Je décide d’instaurer des méthodes de vente plus modernes pour aider chacun à progresser.

Δ Je menace de licencier les employés les plus mauvais si les chiffres ne remontent pas dans les plus brefs délais.



5 L’un de mes employés se plaint de mes méthodes de management trop rudes et menace de se mettre en arrêt maladie.




Ω Je fais la sourde oreille ; ce genre de comportement n’est pas digne d’intérêt.

Δ Je suis furieux ; c’est une tentative d’intimidation que je ne suis pas prêt d’oublier et qui va rester inscrite dans son dossier.

Ψ Je réponds avec humour qu’il ne doit pas compter toucher de primes avant quelques années.



 

6 Malgré mes efforts pour m’imposer et faire respecter mon autorité, j’observe que cela n’a aucun impact sur mes employés.




Δ Désespéré, je jette l’éponge et pense à changer de métier.

Ω Je me décide à recruter un manager pour exercer l’autorité à ma place auprès de mes employés.

Ψ J’opte pour suivre une formation sur le thème “Souriez, vous savez manager !”



 

7 Plusieurs membres de mon équipe me donnent leur démission pour cause de management lamentable.




Δ Je suis satisfait, cela prouve qu’ils n’avaient pas les épaules pour faire partie de mon équipe.

Ω Je supplie mes employés de rester en promettant qu’ils n’auront plus à subir mes mauvaises méthodes de management.

Ψ J’invite mes employés à me dire en détail ce qu’ils aimeraient voir évoluer dans ma manière de manager.



8 Mon concurrent a la réputation d’exercer un management équilibré, qui fait le bonheur de ses employés.




Δ Très jaloux, je tente de convaincre mon équipe qu’il y a forcément des failles cachées.

Ψ Intrigué, je vais voir mon concurrent pour comprendre les raisons de son succès.

Ω Cela ne m’intéresse pas, je reste persuadé que manager rime avec autorité et sévérité. 

Burn out des employés : savoir le prévenir et le gérer

Cet état dépressif lié au milieu professionnel est la conséquence d’une exposition prolongée au stress sur le lieu de travail. Le détecter est essentiel pour un manager, qui se doit aussi de trouver en amont les solutions pour l’éviter.

Repérer les signes avant-coureurs

Mal protéiforme aux manifestations physiques, émotionnelles et psychiques, le burn out peut varier d’une personne à l’autre. Les symptômes sont assez divers comme l’impatience, l’irritabilité, la perte d’énergie, le manque de motivation, une incapacité à se concentrer ou encore un chiffre d’affaires qui s’effondre… « Les sujets à risques sont souvent ceux qui s’investissent beaucoup dans leur travail et qui tiennent à atteindre leurs objectifs, souligne Ysabelle Delmas, psychothérapeute. Le manager qui repère ces signes chez l’un de ses employés, doit réagir sans tarder. »

 

Identifier les causes

Selon Jean-Luc Moulin, directeur de Hair Coach, société de conseil en développement de salon de coiffure, « le manager d’un salon exerce parfois une forte pression, certes liée à des enjeux économiques, mais qui peut avoir une répercussion néfaste sur le ressenti de ses collaborateurs. Aujourd’hui, le coiffeur ne doit pas seulement savoir bien coiffer, on attend de lui un service irréprochable, une capacité à fidéliser la clientèle, et de bons résultats en revente produits… Avec, bien souvent, une exigence d’immédiateté en termes de résultats ! » Ainsi, le mal-être du salarié résulterait d’une difficulté à s’adapter à la demande de l’employeur, et à un management parfois brutal.

 

Manager en douceur

Dès les premiers signaux d’alarme, le manager se doit de trouver la parade. « Il est important d’être attentif et d’engager le dialogue avec l’employé qui manifeste son malaise pour comprendre les raisons de sa souffrance, souligne Marilyn Biache, gérante du salon MC Team, à Nice (06). Parfois, le stress provient d’un emploi du temps difficile. Je m’efforce quand c’est possible, d’aménager les horaires de l’employé surmené, pour lui permettre de souffler, de se reposer. » De son côté, Jean-Luc Moulin précise : « Le manager doit aussi expliquer et donner du sens à ses exigences. Il est important de réussir à administrer en douceur, et de laisser le temps à l’employé de prendre ses marques, et aux nouvelles habitudes de se mettre en place. »

 

Cultiver le mérite

Enfin, il ne faut pas perdre de vue que, quelles que soient sa fonction et ses missions, un employé a toujours besoin de reconnaissance et de mise en valeur. Aussi, le manager ne doit jamais oublier de cultiver le mérite de chacun et de permettre le développement de carrière. « C’est essentiel pour le bien-être moral des équipes et la bonne marche du salon, conclut Ysabelle Delmas. En sachant qu’un employé productif est le plus souvent un individu épanoui ! »

Inculquez la notion de service à vos employés

Qualité de service et savoir-vivre sont essentiels pour satisfaire la cliente, et la fidéliser. Mais seul un management habile permet de hisser l’équipe vers l’excellence et d’anticiper toutes les situations !

1 J’observe depuis quelque temps un mécontentement de mes clientes sur la qualité du service dans mon salon.

Ψ J’organise une réunion avec mes employés pour évoquer le sujet et connaître leur sentiment.

Δ Il n’y a pas de quoi s’alarmer, l’important est que les clientes soient bien coiffées.

Ω J’interroge mes clientes pour connaître les raisons de leur mécontentement et le nom des employés défaillants.

 

2 Je relève de graves erreurs de service chez certains de mes employés.

Ω Je préfère ne pas les souligner pour éviter d’entrer en conflit avec mes employés.

Ψ Je mets en place un système ludique de bons et mauvais points pour une vraie prise de conscience.

Δ Je menace de représailles les employés les plus maladroits s’ils n’améliorent pas la qualité de leur service.

 

3 L’un de mes employés vient me demander conseil pour mieux servir les clientes.

Ψ J’écoute attentivement sa requête et essaie de lui donner des clés pour l’aider à progresser.

Δ Je lui réponds que s’il a des lacunes en matière de service et de savoir-vivre, il n’a rien à faire dans mon équipe.

Ω Je demande à un autre de mes employés de lui montrer le bon exemple.

 

4 L’un de mes employés oublie de raccompagner sa cliente à la porte.

Ψ Je lui signale discrètement cet oubli et l’incite à rejoindre sa cliente pour lui tenir la porte.

Ω Je préfère aller moi-même saluer la cliente pour éviter qu’elle ne soit vexée.

Δ Je préviens mon employé qu’à la prochaine erreur, c’est lui qui prend la porte.

 

5 L’une de mes clientes exige des excuses d’un de mes employés pour son manque de savoir-vivre. 

Ω Le client est roi, mon employé n’a pas d’autre choix que de s’excuser.

Ψ J’interviens habilement pour connaître le problème et présente moi-même des excuses à la cliente.

Δ Je rétorque à la cliente que si elle était elle-même plus agréable, son coiffeur serait plus attentionné.

 

6 Parmi les faiblesses de mes employés, je constate que l’accueil tient le haut du panier.

Ψ Je convoque mes employés un par un pour évoquer leurs faiblesses et tenter d’y remédier.

Δ Je préviens que les plus mauvais verront leurs primes sauter s’ils ne font pas de progrès.

Ω J’ignore le problème, l’accueil n’est pas une étape très importante dans le parcours de la cliente.

 

7 J’observe que la technique de vente d’un de mes employés est très agressive.

Δ Ce n’est pas grave, l’important est qu’il fasse du chiffre.

Ω Je tente de lui expliquer qu’une bonne vente doit se faire avec tact et élégance.

Ψ Je lui propose de suivre un stage pour améliorer sa relation avec le client.

 

8 Malgré tous mes efforts, mon équipe ne fait pas beaucoup de progrès en matière de service.

Δ Désespéré, je jette l’éponge.

Ψ Je me mets en quête d’un nouveau manager pour tirer mon équipe vers le haut.

Ω Je promets à toute l’équipe des récompenses et bons cadeaux si elle progresse et évolue positivement !

Savez-vous gérer le temps de pause de la couleur ?

Le temps de pause d’une couleur est un moment qu’il faut gérer avec soin dans le parcours de la cliente. Trop souvent, il est ignoré ou négligé. Voici quelques mises en situation qui vous permettront d’évaluer si le management de votre équipe est efficace.

1 Je constate que l’un de mes employés délaisse sa cliente lors du temps de pause de la couleur.

Ω Je n’hésite pas à aller voir la cliente pour m’assurer que tout va bien.

Ψ Je demande à mon employé de veiller un peu plus aux besoins de sa cliente.

Δ Je ne m’en mêle pas, c’est à la cliente de signaler à mon employé si elle a besoin de quelque chose.

 

2 L’une de mes clientes me fait savoir qu’elle s’ennuie pendant son temps de pause couleur.

Ψ Je lui demande aussitôt ce qui lui ferait plaisir pour passer le temps.

Ω Je réponds gaiement qu’il faut souffrir pour être belle.

Δ J’ignore ses plaintes, je n’ai pas de temps à perdre avec des caprices.

 

3 Mon employé veut bien faire, mais il se perd dans d’interminables bavardages pour occuper ma cliente.

Ω Je viens aussitôt demander à ma cliente si elle n’est pas importunée.

Ψ J’informe discrètement mon employé que j’ai besoin de lui pour diverses tâches durant le temps de pose.

Δ Je réprimande sévèrement mon employé : il ne faudrait pas confondre temps de pose et temps de pause !

 

4 Je me rends compte que mes employés font un peu tout et n’importe quoi pendant le temps de pause de la couleur.

Ω Je décrète que s’ils n’ont rien à faire de précis pendant le temps de pause, ils seront tenus de passer le balai.

Ψ J’organise une réunion pour dialoguer et trouver le moyen d’optimiser pour chacun ce temps d’attente.

Δ J’ignore le problème, je ne souhaite pas entrer en conflit avec mes salariés.

 

5 L’une de mes clientes m’informe qu’elle a demandé à boire un thé pendant le temps de pause, mais on ne lui a jamais apporté.

Ω Je tente de faire de l’humour : elle doit savoir que le thé empêche la couleur de bien adhérer !

Δ Je réprimande mon employé en public pour avoir oublié le thé de sa cliente.

Ψ Je présente des excuses à ma cliente et lui fais porter aussitôt une tasse de thé.



6 L’un de mes employés vient me demander conseil pour mieux gérer le temps de pause couleur de ses clientes.

Ψ Je lui propose de suivre un stage pour bien cerner les attentes et désirs de chaque cliente.

Ω Je lui suggère de profiter de ce temps de pause pour vendre un maximum de produits à sa cliente.

Δ Je lui conseille de réduire au maximum le temps de pause de la couleur pour remédier au problème.

 

7 J’observe une insatisfaction générale de mes clientes en ce qui concerne le temps de pause de leur couleur.

Ψ J’organise un sondage pour connaître précisément leurs attentes.

Ω J’annonce que je vais remplacer les magazines par des tablettes tactiles pour les séduire.

Δ Je ne m’en préoccupe pas, le temps de pause couleur n’est pas un moment essentiel dans le parcours de la cliente.

 

8 Malgré de bonnes idées et de la bonne volonté, le temps de pause couleur demeure un point sensible dans mon salon.

Ω Je vais enquêter chez mes concurrents pour connaître leurs tactiques.

Δ J’abandonne l’idée d’améliorer la situation ; j’ai d’autres problèmes à gérer.

Ψ Je fais venir un coach pour aider mon équipe à progresser.

Réussir l’intégration d’un apprenti

Accueillir un apprenti dans l’équipe est une mission difficile aux embûches parfois imprévisibles. Voici quelques mises en situation pour vous aider à anticiper, bien réagir et prendre les bonnes décisions !

1 Je souhaite recruter un apprenti.

Ψ Je fais une démarche auprès des meilleures écoles pour trouver un bon apprenti.

Ω Je demande à mon équipe de m’aider à faire un choix lors des entretiens.

Δ Je compte sur la chance pour ne pas me tromper en consultant les CV.

 

2 Mon apprenti arrive pour son premier jour au salon.

Ω Je lui présente rapidement les membres de l’équipe, mais j’insiste surtout sur les tâches qu’il devra accomplir.

Ψ Je décide d’organiser un pot convivial pour faire les présentations avec l’équipe.

Δ Je ne perds pas de temps à faire les présentations, ils feront tous connaissance sur le terrain.

 

3 Mon apprenti est lent à acquérir les bons réflexes.

Ψ Je demande à mes collaborateurs de mieux l’encadrer et de l’épauler lorsqu’ils le voient en difficulté.

Ω Je conseille à mon équipe de le laisser se débrouiller seul, on verra mieux quelles sont ses capacités.

Δ C’est clair qu’il n’a aucun avenir dans mon salon, je ne tarderai pas à m’en séparer.

 

4 L’une de mes clientes se plaint des maladresses de mon apprenti.

Ψ Je demande à ma cliente de l’indulgence, on a tous été débutants.

Δ Je réprimande aussitôt mon apprenti, on n’a pas idée d’être aussi maladroit.

Ω-Je demande à l’un de mes collaborateurs de venir en aide à mon apprenti.

 

5 Mon apprenti fournit un travail satisfaisant, mais il ne s’entend pas du tout avec les autres membres de l’équipe.

Ψ Je lui explique que le talent ne suffit pas, il faut aussi avoir un caractère souple pour faire un bon élément.

Δ Je ne prends partie pour personne, ces enfantillages sont une perte de temps et d’argent !

Ω Mon apprenti a l’excuse de la jeunesse, c’est à mon équipe de faire les efforts nécessaires pour le comprendre.

 

6 Mon apprenti se plaint de ses horaires et d’une charge de travail trop importante.

Ω Je fais la sourde oreille, il réussira bien à se plier aux règles.

Ψ Je l’écoute et essaie de prendre en compte ses remarques et ses attentes.

Δ Je lui réponds qu’il serait plus à sa place au Club Med.

 

7 Je constate que mes clientes apprécient beaucoup mon apprenti.

Ψ Je promets à mon apprenti de l’embaucher s’il continue à me donner satisfaction.

Δ Je crains que ce succès ne lui monte à la tête et je le recadre rapidement en pointant ses faiblesses.

Ω Je suis ravi de cette popularité et invite les autres membres de l’équipe à prendre exemple sur lui.

 

8 Mon apprenti m’informe que mon concurrent offre beaucoup plus d’avantages à ses apprentis.

Ω J’essaie aussitôt de me caler sur les mêmes avantages que mon concurrent.

Ψ Je ne le retiens pas, si mon apprenti veut postuler chez mon concurrent, c’est son droit.

Δ Je tente de le mettre en garde : si mon concurrent offre certains avantages à ses apprentis, c’est pour mieux compenser un management tyrannique !